Grundsätzlich gehören Hotelimmobilien aus Investorensicht zu den attraktivsten gewerblichen Immobiliennutzungsarten: Die Fundamentaldaten für die Hotelbranche sind sehr gut, Übernachtungszahlen und Umsätze steigen seit Jahren stetig, die Corona-Delle ist längst ausgemerzt und hat die Resilienz der Branche unter Beweis gestellt. Auch der Transaktionsmarkt hat nach Angaben von BNP Paribas RE wieder um 29% angezogen, was den höchsten Umsatzanstieg im Vergleich der Assetklassen ausmacht. Die Ankaufsrenditen liegen laut CBRE im Spitzensegment seit Jahresende 2023 relativ stabil bei um die 5%, wobei durch entsprechende Value-Add-Strategien – wenn beispielsweise ein inhabergeführtes Haus vor Nachfolgethemen und gleichzeitigem Investitionsbedarf steht – auch durchaus deutlich höhere Renditepotenziale realisierbar sind. Außerdem haben Hotelimmobilien ihre eigenen Zyklen, korrelieren nicht eins-zu-eins mit anderen Assetklassen und eignen sich daher zur Beimischung in einem größeren Portfolio.

Der Strukturwandel erfordert Betreiberkompetenz
Doch die jüngste Betreiberinsolvenz erinnert daran, dass Hotelinvestments trotz des vorteilhaften Marktumfelds eben doch keine Selbstläufer sind. Hotels sind und bleiben Betreiberimmobilien par excellence. Damit wird die Wahl des Betreibers beziehungsweise die eigene Betreiberkompetenz zu einem entscheidenden Erfolgskriterium.

Das gilt umso mehr, da auch die Hotelbranche einen vielschichtigen Strukturwandel durchläuft, der traditionelle Hotelkonzepte vor große Herausforderungen stellen kann. Die Erwartungen der Gäste an das Aufenthaltserlebnis haben sich qualitativ stark verändert. Vor allem aber haben sich die Vertriebswege praktisch vollständig digitalisiert: Wer dabei ausschließlich auf die großen internationalen Buchungsplattformen angewiesen ist, verliert schon einen bedeutenden Teil seiner Zimmerraten, bevor der Gast überhaupt angereist ist.

Eigene Vertriebskanäle wiederum funktionieren de facto nur über starke Marken und damit über Skaleneffekte. Diese Marken müssen dann aber auch in den einzelnen Häusern konsequent umgesetzt und wiedererkennbar sein. Ein Sammelsurium unterschiedlicher (Franchise-)Marken, die womöglich kaum überzeugend mit Inhalt unterlegt sind, ermöglichen noch keine Skaleneffekte, auch wenn sie im Hintergrund von einem großen Betreiber gesteuert sein mögen.

Resilienz gegenüber Kostensteigerungen
Zudem müssen Hotelbetreiber gerade in Zeiten wie diesen nicht nur die Vertriebs- und Ertrags-, sondern auch die Kostenstrukturen im Blick behalten. Lohn- und Energiekosten sind in den vergangenen Jahren überproportional gestiegen – auch und gerade im in der Hotelbranche stark vertretenen Niedriglohnsektor. Nur zur Einordnung: Allein die Kosten der Textilreinigungsbranche sind in vier Jahren um etwa 28% gestiegen.

All das gilt es auch für den Eigentümer bei der Höhe der Pacht zu berücksichtigen. Kurzfristige Pachtmaximierung kann sich schnell als Bumerang erweisen, wenn unvorhergesehene Kostensteigerungen oder kurzfristige Buchungs- beziehungsweise Ertragsrückgänge die Betreibermarge belasten. Für die Praxis kommt es deshalb auf das Alignment aller Parteien an: Eigentümer denken primär an die Wertentwicklung und die Exit-Multiples ihrer Objekte, während Betreiber an ihre operative Kontinuität und den kurzfristigen Cashflow denken und Marken Wert auf vertragliche Stabilität und Fee-Sicherheit legen. Diese Interessen müssen in der Zusammenarbeit gewahrt sein: In der Branche sollte man mit einem Pachtabdeckungsfaktor von mindestens 1,4 rechnen – also einen Puffer des Betreibers bei der Pachthöhe von 40% seiner Erträge abzüglich operativer Kosten.

Deshalb gilt es für Investoren, schon vor dem Ankauf und den Pachtverhandlungen mit dem Betreiber entsprechende Sensitivitätsanalysen durchzuführen: Wie abhängig ist der Betreiber von Buchungsplattformen, die nicht nur einen großen der Teil der Vertriebskosten, sondern auch der Geschäftsentwicklung beeinflussen können? Wie sind die Lohn- und Gehaltsstrukturen, wie hoch die Energieverbräuche? Werden künstliche Intelligenz, datenbasiertes Revenue Management, automatisierte Personalplanung und cloudbasiertes Property Management genutzt, um Kosten effizient zu planen und resilienter zu werden? Wie resilient ist das Hotel gegenüber den Preisentwicklungen externer Dienstleiser und Lieferanten? Lassen sich Kostensteigerungen perspektivisch über höhere Zimmerraten kompensieren? Und wie bonitätsstark ist der Betreiber, um eine vorübergehende Durststrecke zu überstehen?

Mit den passenden Konditionen überwiegen die Chancen
Sind diese Fragen geklärt und die Antworten sowohl in den Pachtverträgen als auch beim Kaufpreis und den Investitionskosten berücksichtigt, steht einem erfolgreichen Hotelinvestment nichts entgegen. Es handelt sich um einen Sektor mit großen langfristigen Wachstumsperspektiven sowie Renditepotenzialen, die das Betreiberrisiko und den etwas größeren Aufwand mehr als kompensieren. Ultima ratio muss eine Betreiberinsolvenz bei einem ansonsten gut geführten Haus in attraktiver Lage auch nicht das Aus für ein Investment bedeuten, sondern vielleicht sogar eine Chance: Denn dann dürfte sich auch schnell ein neuer (im Zweifel besserer) Betreiber finden.

Die jüngste Betreiberinsolvenz ist alles andere als ein Krisensymptom für den Hotelsektor. Aber er ist ein Warnschuss, der die Marktteilnehmer nochmals daran erinnern sollte: Hotelinvestments sind nur etwas für Profis. Dann aber halten sie mehr Chancen und Potenziale bereit als viele andere Immobiliennutzungsarten.

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*) Christoph Flügel, Vorstand von Arbireo Capital, und Theodor Kubak, Leiter der Hotelsparte bei Arbireo

Grundsätzlich gehören Hotelimmobilien aus Investorensicht zu den attraktivsten gewerblichen Immobiliennutzungsarten: Die Fundamentaldaten für die Hotelbranche sind sehr gut, Übernachtungszahlen und Umsätze steigen seit Jahren stetig, die Corona-Delle ist längst ausgemerzt und hat die Resilienz der Branche unter Beweis gestellt. Auch der Transaktionsmarkt hat nach Angaben von BNP Paribas RE wieder um 29% angezogen, was den höchsten Umsatzanstieg im Vergleich der Assetklassen ausmacht. Die Ankaufsrenditen liegen laut CBRE im Spitzensegment seit Jahresende 2023 relativ stabil bei um die 5%, wobei durch entsprechende Value-Add-Strategien – wenn beispielsweise ein inhabergeführtes Haus vor Nachfolgethemen und gleichzeitigem Investitionsbedarf steht – auch durchaus deutlich höhere Renditepotenziale realisierbar sind. Außerdem haben Hotelimmobilien ihre eigenen Zyklen, korrelieren nicht eins-zu-eins mit anderen Assetklassen und eignen sich daher zur Beimischung in einem größeren Portfolio.

Der Strukturwandel erfordert Betreiberkompetenz
Doch die jüngste Betreiberinsolvenz erinnert daran, dass Hotelinvestments trotz des vorteilhaften Marktumfelds eben doch keine Selbstläufer sind. Hotels sind und bleiben Betreiberimmobilien par excellence. Damit wird die Wahl des Betreibers beziehungsweise die eigene Betreiberkompetenz zu einem entscheidenden Erfolgskriterium.

Das gilt umso mehr, da auch die Hotelbranche einen vielschichtigen Strukturwandel durchläuft, der traditionelle Hotelkonzepte vor große Herausforderungen stellen kann. Die Erwartungen der Gäste an das Aufenthaltserlebnis haben sich qualitativ stark verändert. Vor allem aber haben sich die Vertriebswege praktisch vollständig digitalisiert: Wer dabei ausschließlich auf die großen internationalen Buchungsplattformen angewiesen ist, verliert schon einen bedeutenden Teil seiner Zimmerraten, bevor der Gast überhaupt angereist ist.

Eigene Vertriebskanäle wiederum funktionieren de facto nur über starke Marken und damit über Skaleneffekte. Diese Marken müssen dann aber auch in den einzelnen Häusern konsequent umgesetzt und wiedererkennbar sein. Ein Sammelsurium unterschiedlicher (Franchise-)Marken, die womöglich kaum überzeugend mit Inhalt unterlegt sind, ermöglichen noch keine Skaleneffekte, auch wenn sie im Hintergrund von einem großen Betreiber gesteuert sein mögen.

Resilienz gegenüber Kostensteigerungen
Zudem müssen Hotelbetreiber gerade in Zeiten wie diesen nicht nur die Vertriebs- und Ertrags-, sondern auch die Kostenstrukturen im Blick behalten. Lohn- und Energiekosten sind in den vergangenen Jahren überproportional gestiegen – auch und gerade im in der Hotelbranche stark vertretenen Niedriglohnsektor. Nur zur Einordnung: Allein die Kosten der Textilreinigungsbranche sind in vier Jahren um etwa 28% gestiegen.

All das gilt es auch für den Eigentümer bei der Höhe der Pacht zu berücksichtigen. Kurzfristige Pachtmaximierung kann sich schnell als Bumerang erweisen, wenn unvorhergesehene Kostensteigerungen oder kurzfristige Buchungs- beziehungsweise Ertragsrückgänge die Betreibermarge belasten. Für die Praxis kommt es deshalb auf das Alignment aller Parteien an: Eigentümer denken primär an die Wertentwicklung und die Exit-Multiples ihrer Objekte, während Betreiber an ihre operative Kontinuität und den kurzfristigen Cashflow denken und Marken Wert auf vertragliche Stabilität und Fee-Sicherheit legen. Diese Interessen müssen in der Zusammenarbeit gewahrt sein: In der Branche sollte man mit einem Pachtabdeckungsfaktor von mindestens 1,4 rechnen – also einen Puffer des Betreibers bei der Pachthöhe von 40% seiner Erträge abzüglich operativer Kosten.

Deshalb gilt es für Investoren, schon vor dem Ankauf und den Pachtverhandlungen mit dem Betreiber entsprechende Sensitivitätsanalysen durchzuführen: Wie abhängig ist der Betreiber von Buchungsplattformen, die nicht nur einen großen der Teil der Vertriebskosten, sondern auch der Geschäftsentwicklung beeinflussen können? Wie sind die Lohn- und Gehaltsstrukturen, wie hoch die Energieverbräuche? Werden künstliche Intelligenz, datenbasiertes Revenue Management, automatisierte Personalplanung und cloudbasiertes Property Management genutzt, um Kosten effizient zu planen und resilienter zu werden? Wie resilient ist das Hotel gegenüber den Preisentwicklungen externer Dienstleiser und Lieferanten? Lassen sich Kostensteigerungen perspektivisch über höhere Zimmerraten kompensieren? Und wie bonitätsstark ist der Betreiber, um eine vorübergehende Durststrecke zu überstehen?

Mit den passenden Konditionen überwiegen die Chancen
Sind diese Fragen geklärt und die Antworten sowohl in den Pachtverträgen als auch beim Kaufpreis und den Investitionskosten berücksichtigt, steht einem erfolgreichen Hotelinvestment nichts entgegen. Es handelt sich um einen Sektor mit großen langfristigen Wachstumsperspektiven sowie Renditepotenzialen, die das Betreiberrisiko und den etwas größeren Aufwand mehr als kompensieren. Ultima ratio muss eine Betreiberinsolvenz bei einem ansonsten gut geführten Haus in attraktiver Lage auch nicht das Aus für ein Investment bedeuten, sondern vielleicht sogar eine Chance: Denn dann dürfte sich auch schnell ein neuer (im Zweifel besserer) Betreiber finden.

Die jüngste Betreiberinsolvenz ist alles andere als ein Krisensymptom für den Hotelsektor. Aber er ist ein Warnschuss, der die Marktteilnehmer nochmals daran erinnern sollte: Hotelinvestments sind nur etwas für Profis. Dann aber halten sie mehr Chancen und Potenziale bereit als viele andere Immobiliennutzungsarten.

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*) Christoph Flügel, Vorstand von Arbireo Capital, und Theodor Kubak, Leiter der Hotelsparte bei Arbireo